但是這個(gè)“小”環(huán)節(jié)卻贏得了“大”市場(chǎng)。不僅承擔(dān)起為世界最大白色家電企業(yè)海爾集團(tuán)提供高端鋼材的任務(wù)，更與三星、松下、LG、美的、海信等全球所有高端家電品牌企業(yè)建立起長(zhǎng)期合作關(guān)系，成為國(guó)內(nèi)家電彩涂行業(yè)規(guī)模最大、產(chǎn)品覆蓋率最高的企業(yè)。

由“小”而“大”的背后，是河鋼新材特鋼產(chǎn)線獨(dú)特的客戶理念和市場(chǎng)基因。“我們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，首先要思考能為客戶提供什么，能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造什么樣的價(jià)值。正是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，我們實(shí)現(xiàn)了自身的價(jià)值。”河鋼新材總經(jīng)理付強(qiáng)如是說(shuō)。

保留海爾基因，引領(lǐng)客戶需求

解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，關(guān)鍵是要進(jìn)一步向市場(chǎng)靠攏、向客戶靠攏。只有關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注客戶、關(guān)注外部大環(huán)境的改變，才是解決企業(yè)問(wèn)題的根本

能夠?qū)⒒榧喺沼〉奖溟T上，贏得了許多新婚人士的青睞；能夠測(cè)量身高、擁有卡通圖案的冰箱，俘獲了不少父母的心；印有迪士尼系列圖案的冰箱一經(jīng)上市，就得到了迪士尼“粉絲”的追捧。

河鋼新材青島特鋼基地、合肥特鋼基地，以極具市場(chǎng)前瞻性的個(gè)性化冰箱門板設(shè)計(jì)，幫助海爾冰箱贏得了廣大消費(fèi)者的認(rèn)可，牢牢占據(jù)市場(chǎng)份額第一的寶座。他們也因此收獲了高附加值的產(chǎn)品訂單，并獲得了海爾“金魔方”獎(jiǎng)。

從隸屬海爾集團(tuán)的海爾特鋼公司，到2015年底完成股權(quán)交割正式加入河鋼，他們不僅穩(wěn)穩(wěn)據(jù)守海爾家電需求份額，而且獲得河鋼強(qiáng)大的支持后，實(shí)現(xiàn)了面向高端、面向海外的更好發(fā)展。

在歷數(shù)自身?yè)碛?ldquo;海爾基因”的時(shí)候，特鋼基地員工依舊難忘轉(zhuǎn)型的“陣痛”。彼時(shí)，他們?cè)跒楹柟┴浀耐瑫r(shí)，還生產(chǎn)一些附加值較低的建筑用彩涂板，產(chǎn)品定位并不明確。低端化的產(chǎn)品檔次極大限制了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)一旦出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)便舉步維艱。

要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)中更好生存發(fā)展，必須堅(jiān)定不移走客戶高端、產(chǎn)品高端的路線，海爾的成功和特鋼基地的轉(zhuǎn)型都印證了這個(gè)道理。“我們明確了以家電用板為目標(biāo)的產(chǎn)線定位，并堅(jiān)持一噸低端建筑彩涂產(chǎn)品也不接。”河鋼新材銷售總監(jiān)鄒成義說(shuō)，“轉(zhuǎn)型的確很艱難，但是如果不轉(zhuǎn)型前方將無(wú)路可走。”

他們以壯士斷腕的勇氣，頂住訂單量雪崩式下滑等壓力，建立起包括品牌知名度、發(fā)展?jié)摿?、產(chǎn)品附加值、回款周期等維度在內(nèi)的客戶分類評(píng)價(jià)體系，梳理出行業(yè)前三名企業(yè)作為開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，全力對(duì)接高端客戶。

客戶高端，意味著客戶的各項(xiàng)要求也十分嚴(yán)苛。要想贏得高端客戶的青睞，必須全方位滿足客戶各種需求。為此，他們樹(shù)立起“全員聆聽(tīng)客戶需求”的客戶導(dǎo)向機(jī)制。

家電行業(yè)是一個(gè)完全市場(chǎng)化的消費(fèi)行業(yè)，客戶對(duì)產(chǎn)品交貨期的要求極為嚴(yán)格。客戶需求就是工作努力的方向，他們針對(duì)奧馬冰箱等客戶訂單量大、交貨期緊的實(shí)際，對(duì)產(chǎn)線進(jìn)行細(xì)分，實(shí)行實(shí)時(shí)管理，追求零庫(kù)存下的即需即供，實(shí)現(xiàn)了最長(zhǎng)7天交貨周期的快速響應(yīng)。

憑借對(duì)客戶需求的快速滿足，河鋼新材合肥特鋼基地彩印生產(chǎn)線今年訂單量供不應(yīng)求。

正是這種全員關(guān)注客戶、全員滿足客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，讓兩大特鋼基地與客戶建立起“你中有我，我中有你，水乳交融”式的新型客戶關(guān)系，有效提升了客戶的忠誠(chéng)度。美的、海信等越來(lái)越多的知名家電品牌企業(yè)融入到河鋼新材的“朋友圈”。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如逆水行舟，不進(jìn)則退。要成為家電金屬材料的領(lǐng)跑者，僅僅停留在滿足客戶需求的階段還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，兩大特鋼基地將目標(biāo)定位在引領(lǐng)需求上。

在當(dāng)前同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中，銷售家電板一半是賣服務(wù)，想要引領(lǐng)客戶需求，需要的是全套技術(shù)解決方案。他們通過(guò)調(diào)研全球市場(chǎng)家居裝飾、消費(fèi)電子、家電流行等趨勢(shì)，引領(lǐng)家電CMF外觀設(shè)計(jì)趨勢(shì)，同時(shí)與客戶研發(fā)部門深入對(duì)接，為其提供系統(tǒng)的設(shè)計(jì)解決方案，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品引爆”。“現(xiàn)在，我們?cè)谙蚩蛻敉平楫a(chǎn)品時(shí)，已經(jīng)不是詢問(wèn)客戶的需求是什么，而是給出多套設(shè)計(jì)解決方案，來(lái)供客戶選擇。”河鋼新材技術(shù)總監(jiān)鄒炎斌介紹，“所有的一切只有一個(gè)目的，挖掘客戶潛在需求，讓客戶獲得最佳體驗(yàn)。”

在不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的過(guò)程中，河鋼新材特鋼產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)了從滿足客戶需求，到創(chuàng)造并引領(lǐng)客戶需求的轉(zhuǎn)變。他們與海爾攜手研發(fā)了迪士尼系列彩板，成為迪士尼中國(guó)區(qū)唯一合作方；生產(chǎn)的醇享金PPM冰箱側(cè)板，成為首款用戶定制冰箱側(cè)板，單噸售價(jià)過(guò)萬(wàn)元；為客戶開(kāi)發(fā)的摩根金彩板，引領(lǐng)著電熱水器行業(yè)CMF升級(jí)。

市場(chǎng)開(kāi)拓永遠(yuǎn)沒(méi)有止境。在“世界河鋼”引領(lǐng)下，他們進(jìn)一步將目光投向海外。

去年以來(lái)，河鋼新材特鋼基地將海外訂單承接、交付環(huán)節(jié)獨(dú)立出來(lái)，成立國(guó)際運(yùn)營(yíng)部。自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)以來(lái)，海外訂單發(fā)貨量突破1萬(wàn)噸，銷售收入突破1億元，收入同比增長(zhǎng)50%，并成為了三星、松下的全球研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。

人單合一，打造完全市場(chǎng)化扁平化管理模式

市場(chǎng)化的理念和思維方式，對(duì)打造極具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)至關(guān)重要。在現(xiàn)在大環(huán)境下，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，最關(guān)鍵的是市場(chǎng)化的理念和機(jī)制問(wèn)題

朱文良是河鋼新材合肥特鋼基地彩印產(chǎn)線自主經(jīng)營(yíng)體的“體長(zhǎng)”。今年，他扛起了一個(gè)3000萬(wàn)元的利潤(rùn)單，比去年增加了20%。作為體長(zhǎng)，朱文良擁有企業(yè)經(jīng)營(yíng)意義上的“用人權(quán)、分配權(quán)、決策權(quán)”，并將通過(guò)“自主經(jīng)營(yíng)”的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)“單”，而他的薪酬也將根據(jù)“單”的完成情況來(lái)決定。這樣的管理，被他們稱為“人單合一”。

所謂“人單合一”，是指每個(gè)員工都應(yīng)直接面對(duì)客戶，創(chuàng)造客戶價(jià)值，并在為客戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。這是一種完全市場(chǎng)化的管理機(jī)制。“在市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)化的機(jī)制才是最有效的，也是最有活力的。”朱文良說(shuō)。

朱文良有信心扛起今年利潤(rùn)3000萬(wàn)元這個(gè)“單”，源自他們推行的事先算贏機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)比去年增盈20%的目標(biāo)，朱文良從高附加值產(chǎn)品加價(jià)、原料替代降成本、不良品管控等多個(gè)維度，預(yù)算出全年盈利額和確保盈利所需的各種措施，并將措施層層分解到有關(guān)人員身上，形成了人人“扛單”、人人面向市場(chǎng)的局面。

小到一條產(chǎn)線、一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，大到整個(gè)河鋼新材公司，全部的目標(biāo)都是以事先算贏的方法來(lái)推進(jìn)。今年以來(lái)，河鋼新材將年度目標(biāo)與上年完成情況的差值進(jìn)行細(xì)化分解，確定了108個(gè)項(xiàng)目，并將這些項(xiàng)目按照每周總結(jié)、每天總結(jié)的思路，日事日清，以單個(gè)項(xiàng)目落地的“果”來(lái)確保108個(gè)項(xiàng)目真正落地，進(jìn)而確保年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)起員工活力，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，他們樹(shù)立“員工薪酬不是企業(yè)付薪，也不是領(lǐng)導(dǎo)付薪，而是用戶付薪”的薪酬分配理念，建立起自掙自花的市場(chǎng)化分配機(jī)制。為客戶創(chuàng)造的價(jià)值越多，獲得的回報(bào)也就越多，反之亦然。對(duì)外部，所有資源都面向用戶，以用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)員工和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值；在內(nèi)部，下道工序就是上道工序的用戶。如此，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榱税凑沼脩魞r(jià)值共同協(xié)同的團(tuán)隊(duì)、服務(wù)和契約關(guān)系。每名員工都能十分清楚自身的客戶是誰(shuí)，自身的工作目標(biāo)在哪里，自身的價(jià)值如何實(shí)現(xiàn)。

在河鋼新材合肥特鋼基地彩印經(jīng)營(yíng)體“員工自主掙酬系數(shù)日公示看板”上，拆包、開(kāi)卷等14個(gè)崗位員工的自主掙酬系數(shù)一目了然。每個(gè)人每天工作情況如何，能拿到多少收入，自己當(dāng)天就可以算出來(lái)。

此外，他們還建立了“對(duì)賭酬”等多種靈活的分配機(jī)制，即針對(duì)某段時(shí)期內(nèi)重點(diǎn)工作，“招募”扛單人，期限內(nèi)完不成的要進(jìn)行考核，完成了雙倍獎(jiǎng)勵(lì)。在去年美的鈦金鋼P(yáng)CM對(duì)賭條約中，合肥特鋼彩印經(jīng)營(yíng)體丁云等8人組成的彩印提效團(tuán)隊(duì)，就因成功突破單幅質(zhì)量束縛，設(shè)備產(chǎn)能較同期提升40%，被評(píng)為年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并獲得額外獎(jiǎng)勵(lì)。

有“單”才有“崗”，有“崗”才招“人”，“人”完成“單”才有“酬”。在完全市場(chǎng)化的管理體制機(jī)制下，他們實(shí)現(xiàn)了“單、崗、人、酬”匹配，經(jīng)營(yíng)體沖在了市場(chǎng)最前端，員工直接面對(duì)市場(chǎng)，聆聽(tīng)來(lái)自市場(chǎng)的聲音；部門管理者則作為公共平臺(tái)，為員工提供必要的資源支持。“我也是一個(gè)平臺(tái)。”河鋼新材董事長(zhǎng)劉連民告訴記者，“客戶和員工都可以隨時(shí)找到我解決問(wèn)題。”

這種模式讓企業(yè)變成了一個(gè)不再需要龐大中間管理層的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每一個(gè)人都成為了“創(chuàng)客”。客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，不能對(duì)客戶說(shuō)“不”，已成為河鋼新材員工刻在骨子里的共識(shí)。人員積極性的提高，不是靠行政化的管理，而是靠自動(dòng)自發(fā)的自驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

發(fā)揮特鋼產(chǎn)線輻射作用，實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新

海爾所特有的因素是我們?cè)谕七M(jìn)市場(chǎng)化改革中所急缺的東西，要打造集團(tuán)全面推進(jìn)市場(chǎng)化的標(biāo)本和樣板，充分發(fā)揮好輻射引領(lǐng)作用

今年，在河鋼新材青彩產(chǎn)線財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)薛麗娜的任務(wù)列表中，增加了一項(xiàng)新任務(wù)——扛起50萬(wàn)元的創(chuàng)效單。在創(chuàng)效目標(biāo)的“倒逼”下，薛麗娜每天都要看看賬戶上有沒(méi)有“閑錢”,以便進(jìn)行短期理財(cái)活動(dòng)。“不能讓一分閑置資金躺在賬戶里睡‘大覺(jué)’。”薛麗娜說(shuō)。

去年以來(lái)，集團(tuán)提出“六條工作主線”，強(qiáng)調(diào)要以市場(chǎng)化、平臺(tái)化推動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)效能力。2007年正式投產(chǎn)的河鋼新材青彩產(chǎn)線，投產(chǎn)不久就逢金融危機(jī)和鋼鐵市場(chǎng)形勢(shì)大逆轉(zhuǎn)，歷經(jīng)多年市場(chǎng)拼搏，極強(qiáng)的成本把控能力成為其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。河鋼新材按照集團(tuán)要求，充分發(fā)揮集團(tuán)和海爾管理方面的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，全面復(fù)制特鋼產(chǎn)線人單合一、事先算贏等一系列管理模式，將青彩產(chǎn)線打造成市場(chǎng)化管理的一個(gè)樣板，著力將工序鏈打造為價(jià)值鏈。在這一背景下，財(cái)務(wù)部這樣的“費(fèi)用單元”，也轉(zhuǎn)變成了“創(chuàng)效單元”。

今年河鋼新材為青彩產(chǎn)線確定了2000萬(wàn)元的利潤(rùn)目標(biāo)。青彩產(chǎn)線運(yùn)營(yíng)總監(jiān)曹發(fā)領(lǐng)通過(guò)事先算贏發(fā)現(xiàn)，按照青彩產(chǎn)線目前的產(chǎn)能和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，距離目標(biāo)完成還有一段距離。而且這段距離有些是由于裝備性能不足等“硬件”原因?qū)е碌摹?/span>

在市場(chǎng)化機(jī)制下，除了目標(biāo)不能變，其他都可以想辦法去改變。

他們按照產(chǎn)品利潤(rùn)率將產(chǎn)品分為ABCD四大類，其中A類為高盈利產(chǎn)品、B類為中盈利產(chǎn)品、C類為不盈利產(chǎn)品、D類為虧損產(chǎn)品。進(jìn)一步減少D類產(chǎn)品占比，提升AB類產(chǎn)品比例，形成理想的“3520”比例，成為重要的“關(guān)差”手段。

以客戶端調(diào)整推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)一線家電品牌，倒逼自身產(chǎn)品升級(jí)。“通過(guò)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)方式，我們不僅成功牽手小天鵝、澳柯瑪?shù)雀叨思译娖髽I(yè)，而且實(shí)現(xiàn)了低端裝備的產(chǎn)品高端化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中AB類產(chǎn)品比例得到有效提升。”曹發(fā)領(lǐng)自豪地說(shuō)。

在學(xué)習(xí)融合海爾管理理念的過(guò)程中，他們還深刻意識(shí)到自動(dòng)化信息化系統(tǒng)對(duì)管理的強(qiáng)大支撐作用。他們按照“復(fù)制、領(lǐng)先、簡(jiǎn)捷、高效”原則，結(jié)合河鋼新材產(chǎn)線特點(diǎn)，啟動(dòng)了全流程信息化項(xiàng)目。系統(tǒng)全面上線后，每一張產(chǎn)品都能對(duì)位到具體用戶，為河鋼新材每條產(chǎn)線及時(shí)進(jìn)行成本核算，進(jìn)一步做好事前算贏打下了基礎(chǔ)。

從對(duì)接客戶需求中汲取力量，在適應(yīng)市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)破繭成蝶。“我們將充分發(fā)揮特鋼產(chǎn)線的輻射引領(lǐng)作用，以市場(chǎng)化、平臺(tái)化推動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)效，為加快推進(jìn)集團(tuán)市場(chǎng)化進(jìn)程發(fā)揮應(yīng)有的作用，切實(shí)擔(dān)當(dāng)起集團(tuán)賦予河鋼新材的歷史使命。”劉連民自信地說(shuō)。