首鋼黨代會、職代會召開后，首建集團以多種形式學習貫徹落實會議精神，緊密結合本單位實際，認真研究和剖析當前所面臨的嚴峻形勢和企業(yè)發(fā)展機遇，確定了清晰的目標任務和工作思路，制定切實可行的措施，扎實推進各項工作落實，努力完成今年各項工作和任務，奮力實現(xiàn)“十三五”良好開局。
首建集團2016年工作的總體思路是：深入貫徹首鋼黨代會、職代會精神，以求實創(chuàng)新的態(tài)度，牢固樹立大局意識和戰(zhàn)略意識，著眼于城市發(fā)展新需求、立足首鋼和曹妃甸兩個園區(qū)建設、致力于城市綜合服務商的打造，搶抓機遇、借勢而上、借勢而為，積極推進企業(yè)轉型發(fā)展；以擔當執(zhí)行的精神，圍繞可持續(xù)發(fā)展的目標，夯實基礎、強化風險管理、做實項目管控、不斷提升運營質量；牢固樹立交賬意識，按照問題倒逼的方法、使用標準規(guī)范的尺子，依法治企、依規(guī)治企，提升集團整體執(zhí)行能力。
按照2016年工作總體思路，首建集團將做好以下重點工作。一是深化機制改革，進一步激發(fā)企業(yè)活力。進行總部管控體系改革，提高戰(zhàn)略管控能力；完善對分（子）公司經(jīng)營者三年任期目標責任考核機制，把集中測評打分工作常態(tài)化；試點推行項目股份制。二是調(diào)整開發(fā)方向，做足項目儲備。以京唐二期建設及遷安、京唐等地的技改、檢修業(yè)務為核心，提升對鋼鐵主業(yè)的服務保障能力，提高首鋼內(nèi)部市場占有率；抓住京津冀協(xié)同發(fā)展的契機，培育市政基礎設施建設、住宅產(chǎn)業(yè)化等新的經(jīng)濟增長點；提高區(qū)域公司運營水平，鞏固即有區(qū)域分公司的所在市場；以“一路一帶”的建設為契機拓展海外市場，充分發(fā)揮設計資質優(yōu)勢，由單一的施工投標向EPC、DB工程總包模式轉變，增加新的經(jīng)濟增長點。三是構建集團統(tǒng)一的成本、造價控制體系。實現(xiàn)對項目經(jīng)營主線從“入口”到“出口”的全過程管理；加強項目成本控制，嚴格供應商準入管理，切實落實分包招標采購，推行區(qū)域大宗材料集中采購；對項目部（實體）落實成本管理制度，強化項目前期成本策劃和目標責任分解，借助信息化手段提高對項目成本的精細化管控水平。四是全力培育新產(chǎn)業(yè)、新領域，助推企業(yè)轉型發(fā)展。在京津冀協(xié)同發(fā)展的大環(huán)境下，結合當前“產(chǎn)產(chǎn)融合、產(chǎn)城融合”的理念，打造市政工程建設產(chǎn)業(yè)鏈；穩(wěn)步推進立體車庫和住宅產(chǎn)業(yè)化工作；進行新興產(chǎn)業(yè)領域的前瞻性技術研發(fā)，啟動立體車庫、住宅產(chǎn)業(yè)化兩大新產(chǎn)業(yè)鏈的構建工作；積極拓展鋼結構住宅產(chǎn)業(yè)國際化的市場。五是深化內(nèi)部管理，提升勞務和物資管理水平。勞務管理方面，確定項目經(jīng)理為勞務管理的第一責任人，嚴格勞務隊伍的準入、使用和管理；物資管理方面，全面強化工程材料成本管理，加強以價格管理為中心的物資采購管理和控制，降低采購成本，提高項目盈利水平。六是健全技術體系，做好轉型驅動。七是優(yōu)化人員結構，支撐產(chǎn)業(yè)升級。圍繞企業(yè)轉型發(fā)展，從提高勞動效率入手，進一步強化職能管理，構筑科學化、規(guī)范化、制度化的管理體系。八是加強黨建工作，提供組織保障。
首建集團2016年工作的總體思路是：深入貫徹首鋼黨代會、職代會精神，以求實創(chuàng)新的態(tài)度，牢固樹立大局意識和戰(zhàn)略意識，著眼于城市發(fā)展新需求、立足首鋼和曹妃甸兩個園區(qū)建設、致力于城市綜合服務商的打造，搶抓機遇、借勢而上、借勢而為，積極推進企業(yè)轉型發(fā)展；以擔當執(zhí)行的精神，圍繞可持續(xù)發(fā)展的目標，夯實基礎、強化風險管理、做實項目管控、不斷提升運營質量；牢固樹立交賬意識，按照問題倒逼的方法、使用標準規(guī)范的尺子，依法治企、依規(guī)治企，提升集團整體執(zhí)行能力。
按照2016年工作總體思路，首建集團將做好以下重點工作。一是深化機制改革，進一步激發(fā)企業(yè)活力。進行總部管控體系改革，提高戰(zhàn)略管控能力；完善對分（子）公司經(jīng)營者三年任期目標責任考核機制，把集中測評打分工作常態(tài)化；試點推行項目股份制。二是調(diào)整開發(fā)方向，做足項目儲備。以京唐二期建設及遷安、京唐等地的技改、檢修業(yè)務為核心，提升對鋼鐵主業(yè)的服務保障能力，提高首鋼內(nèi)部市場占有率；抓住京津冀協(xié)同發(fā)展的契機，培育市政基礎設施建設、住宅產(chǎn)業(yè)化等新的經(jīng)濟增長點；提高區(qū)域公司運營水平，鞏固即有區(qū)域分公司的所在市場；以“一路一帶”的建設為契機拓展海外市場，充分發(fā)揮設計資質優(yōu)勢，由單一的施工投標向EPC、DB工程總包模式轉變，增加新的經(jīng)濟增長點。三是構建集團統(tǒng)一的成本、造價控制體系。實現(xiàn)對項目經(jīng)營主線從“入口”到“出口”的全過程管理；加強項目成本控制，嚴格供應商準入管理，切實落實分包招標采購，推行區(qū)域大宗材料集中采購；對項目部（實體）落實成本管理制度，強化項目前期成本策劃和目標責任分解，借助信息化手段提高對項目成本的精細化管控水平。四是全力培育新產(chǎn)業(yè)、新領域，助推企業(yè)轉型發(fā)展。在京津冀協(xié)同發(fā)展的大環(huán)境下，結合當前“產(chǎn)產(chǎn)融合、產(chǎn)城融合”的理念，打造市政工程建設產(chǎn)業(yè)鏈；穩(wěn)步推進立體車庫和住宅產(chǎn)業(yè)化工作；進行新興產(chǎn)業(yè)領域的前瞻性技術研發(fā)，啟動立體車庫、住宅產(chǎn)業(yè)化兩大新產(chǎn)業(yè)鏈的構建工作；積極拓展鋼結構住宅產(chǎn)業(yè)國際化的市場。五是深化內(nèi)部管理，提升勞務和物資管理水平。勞務管理方面，確定項目經(jīng)理為勞務管理的第一責任人，嚴格勞務隊伍的準入、使用和管理；物資管理方面，全面強化工程材料成本管理，加強以價格管理為中心的物資采購管理和控制，降低采購成本，提高項目盈利水平。六是健全技術體系，做好轉型驅動。七是優(yōu)化人員結構，支撐產(chǎn)業(yè)升級。圍繞企業(yè)轉型發(fā)展，從提高勞動效率入手，進一步強化職能管理，構筑科學化、規(guī)范化、制度化的管理體系。八是加強黨建工作，提供組織保障。