鋼鐵行業(yè)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)以后，轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)成為行業(yè)主要的發(fā)展戰(zhàn)略。
新常態(tài)的幾個(gè)主要的表現(xiàn)已經(jīng)在較大的范圍達(dá)成共識(shí)：一是資金緊張，融資難、融資貴、經(jīng)濟(jì)效益差，許多企業(yè)掙扎在盈虧的邊緣；二是環(huán)保壓力大，新環(huán)保法實(shí)施后，輿論監(jiān)督和環(huán)境執(zhí)法剛性提高，鋼廠環(huán)境成本繼續(xù)增加；三是產(chǎn)能過剩，中低端產(chǎn)品同質(zhì)化競爭向中高端產(chǎn)品蔓延；四是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略趨同，都是“鐵前降成本，鋼后增效益，鋼鐵主業(yè)1+多元N發(fā)展戰(zhàn)略”；五是原燃料價(jià)格波動(dòng)頻繁，“精料方針”被“經(jīng)濟(jì)料方針”取代，生產(chǎn)組織難度加大；六是企業(yè)運(yùn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，規(guī)模效應(yīng)、流程優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。在如此嚴(yán)峻的形勢(shì)下如何做好經(jīng)營工作，成為眾多鋼鐵企業(yè)亟待破解的難題。
質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)航
早在1988年，鋼鐵行業(yè)就提出了“走質(zhì)量效益型發(fā)展道路”的理論，武鋼是第一個(gè)成功的實(shí)踐者。經(jīng)過20多年的演進(jìn)，“質(zhì)量效益型發(fā)展道路”已經(jīng)發(fā)展成“質(zhì)量經(jīng)營”的概念。通俗地講，質(zhì)量經(jīng)營就是用質(zhì)量來運(yùn)行企業(yè)，用質(zhì)量去管理經(jīng)營。
質(zhì)量管理作為一門學(xué)科，發(fā)展到今天，質(zhì)量的概念已經(jīng)從產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量發(fā)展到如今的“大質(zhì)量”概念，即包括關(guān)注股東、員工、用戶、供應(yīng)商和社會(huì)五大利益相關(guān)方利益的“經(jīng)營質(zhì)量”概念。鋼鐵企業(yè)在當(dāng)前新常態(tài)下的質(zhì)量經(jīng)營，首先要解決好生產(chǎn)什么、怎么買原燃料、怎么銷售產(chǎn)品、如何組織生產(chǎn)及如何提高經(jīng)營的有效性和效率5個(gè)基本問題。
因此，鋼鐵企業(yè)首先要進(jìn)行SWOT分析（態(tài)勢(shì)分析法），即結(jié)合本企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、地理位置、物流成本、法規(guī)約束強(qiáng)度、整合資源能力等實(shí)際情況，據(jù)實(shí)制定自己在不同側(cè)面的優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)戰(zhàn)略、劣勢(shì)—機(jī)會(huì)戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)—挑戰(zhàn)戰(zhàn)略、劣勢(shì)—挑戰(zhàn)戰(zhàn)略，把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，把薄弱環(huán)節(jié)和挑戰(zhàn)減小到最低點(diǎn)。
質(zhì)量經(jīng)營要關(guān)注所有相關(guān)方的利益，各方利益平衡了，企業(yè)的經(jīng)營才可能持續(xù)下去。任何一方的利益長期得不到關(guān)注，矛盾積累到一定程度必然會(huì)以激烈的形式爆發(fā)。GB/T19580卓越績效模式給出了卓越質(zhì)量經(jīng)營的框架，ISO9000、OHSAS18000、ISO14000、ISO26000給出了關(guān)注顧客、供應(yīng)商、員工和社會(huì)的管理范式，鋼鐵企業(yè)要本著持續(xù)不斷的“PDCA（質(zhì)量環(huán)）循環(huán)+認(rèn)真”的精神，透過一個(gè)個(gè)管理概念的神秘標(biāo)簽，把復(fù)雜問題簡單化，把專業(yè)問題大眾化，把貴族的平民化，把抽象的具體化，把握住質(zhì)量經(jīng)營各要素的實(shí)質(zhì)，新常態(tài)下的質(zhì)量經(jīng)營就一定能夠做好。
經(jīng)營難點(diǎn)逐個(gè)擊破
在確立個(gè)性化的質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略后，鋼鐵企業(yè)可結(jié)合中國工程院院士、原冶金工業(yè)部副部長殷瑞鈺關(guān)于“鋼鐵行業(yè)鋼鐵產(chǎn)品制造、大型能源轉(zhuǎn)換、大宗社會(huì)廢棄物消納”3個(gè)功能轉(zhuǎn)變的理論，研究本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)組合，包括鋼鐵產(chǎn)品、能源產(chǎn)品、資源產(chǎn)品、物流服務(wù)、電商服務(wù)、成套工程設(shè)備、信息化工程等，總之是“多點(diǎn)盈利”。
多點(diǎn)盈利降本。針對(duì)鋼鐵主產(chǎn)品，以前是有規(guī)模就有效益，后來是邊算邊干，現(xiàn)在就要先算了再干，沒有邊際利潤的訂單就不要接、不要產(chǎn)。這對(duì)成本管理的水平就提出了嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。“多點(diǎn)盈利降本”，包括提高二次能源的回收利用、提高自發(fā)電比例、優(yōu)化檢修模型等，會(huì)引發(fā)生產(chǎn)組織方式的巨大變化。這是質(zhì)量經(jīng)營的新課題，誰解決得好，誰就能爭取到更多的機(jī)會(huì)和時(shí)間，支撐到新一輪增長期的到來。
采購降本在各鋼鐵企業(yè)職代會(huì)報(bào)告中，都占有很大的篇幅。鋼鐵企業(yè)的做法概括起來主要有7點(diǎn)。其一，很多企業(yè)設(shè)立了市場部或經(jīng)營管理部，專門研究價(jià)格區(qū)間的走勢(shì)，對(duì)大宗原料燃料采取在降價(jià)區(qū)間少采、勤采的策略；其二，對(duì)功能承包類的耐材、環(huán)保、水處理、合同能源項(xiàng)目等服務(wù)提供商，進(jìn)一步優(yōu)化管理，界定責(zé)任界面；其三，對(duì)保產(chǎn)、檢修隊(duì)伍進(jìn)行優(yōu)化，有些企業(yè)采取了“辭退保姆”的做法；其四，少買煤多發(fā)電，利用大用戶直購電政策降低電費(fèi)；其五，建立大型貴重備件的聯(lián)合庫存（大數(shù)據(jù)）；其六，增加招標(biāo)平臺(tái)的功能，擴(kuò)大招標(biāo)采購范圍；其七，設(shè)立財(cái)務(wù)公司，提高資金使用效率。
采購降本牽扯到質(zhì)量經(jīng)營中供應(yīng)商的利益，就目前看，鋼鐵企業(yè)對(duì)自己的強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商如電網(wǎng)、路局、銀行等，已經(jīng)表現(xiàn)出無奈的一面；而對(duì)充分競爭的備件、工程、服務(wù)等弱勢(shì)供應(yīng)商，又有過分?jǐn)D壓其利益的一面。隨著形勢(shì)的發(fā)展，希望能有所變化。
產(chǎn)品銷售與生產(chǎn)對(duì)接。鋼廠在鋼貿(mào)商資金緩沖池作用弱化后怎么銷售？很多鋼鐵企業(yè)采取了提高直銷比例的做法，修正了銷售半徑，建設(shè)了電商平臺(tái)，投用了重點(diǎn)客戶的CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）系統(tǒng)，針對(duì)汽車、能源、鐵路、海工等高端用戶，采取與客戶聯(lián)合研發(fā)、EVI（早期介入）等，取得了一定的效果。針對(duì)出口，鋼鐵企業(yè)加強(qiáng)了突破各類技術(shù)壁壘的能力建設(shè),陸續(xù)通過多個(gè)高端二方認(rèn)證；針對(duì)“雙反”，提高應(yīng)訴能力建設(shè)。在銷售環(huán)節(jié)能力打造方面，鋼鐵企業(yè)還有很長的路要走，傳統(tǒng)拼成本、拼價(jià)格的做法不可持續(xù)。唐鋼控股瑞士德高公司，從而擁有了遍布全球的銷售渠道，這為鋼鐵企業(yè)樹立了典范。
在訂單量小、類多、交貨期緊，原燃料質(zhì)量波動(dòng)頻繁，設(shè)備維護(hù)費(fèi)用壓縮，用戶質(zhì)量要求提高的多重約束下，如何保質(zhì)保量高效組織生產(chǎn)，是考驗(yàn)每一個(gè)鋼鐵企業(yè)真功夫的要害環(huán)節(jié)。很多企業(yè)通過流程優(yōu)化、四級(jí)信息系統(tǒng)建設(shè)、兩化融合等，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)線的PLC（產(chǎn)品生命周期）、過程控制全覆蓋，產(chǎn)銷、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）逐步集成，使人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，全部處于受控運(yùn)行，使控制重點(diǎn)從單純的器具裝置管理向數(shù)據(jù)管理、價(jià)值管理邁進(jìn)，用窄波動(dòng)的產(chǎn)品質(zhì)量去支撐個(gè)性化質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。
新常態(tài)的幾個(gè)主要的表現(xiàn)已經(jīng)在較大的范圍達(dá)成共識(shí)：一是資金緊張，融資難、融資貴、經(jīng)濟(jì)效益差，許多企業(yè)掙扎在盈虧的邊緣；二是環(huán)保壓力大，新環(huán)保法實(shí)施后，輿論監(jiān)督和環(huán)境執(zhí)法剛性提高，鋼廠環(huán)境成本繼續(xù)增加；三是產(chǎn)能過剩，中低端產(chǎn)品同質(zhì)化競爭向中高端產(chǎn)品蔓延；四是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略趨同，都是“鐵前降成本，鋼后增效益，鋼鐵主業(yè)1+多元N發(fā)展戰(zhàn)略”；五是原燃料價(jià)格波動(dòng)頻繁，“精料方針”被“經(jīng)濟(jì)料方針”取代，生產(chǎn)組織難度加大；六是企業(yè)運(yùn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，規(guī)模效應(yīng)、流程優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。在如此嚴(yán)峻的形勢(shì)下如何做好經(jīng)營工作，成為眾多鋼鐵企業(yè)亟待破解的難題。
質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)航
早在1988年，鋼鐵行業(yè)就提出了“走質(zhì)量效益型發(fā)展道路”的理論，武鋼是第一個(gè)成功的實(shí)踐者。經(jīng)過20多年的演進(jìn)，“質(zhì)量效益型發(fā)展道路”已經(jīng)發(fā)展成“質(zhì)量經(jīng)營”的概念。通俗地講，質(zhì)量經(jīng)營就是用質(zhì)量來運(yùn)行企業(yè)，用質(zhì)量去管理經(jīng)營。
質(zhì)量管理作為一門學(xué)科，發(fā)展到今天，質(zhì)量的概念已經(jīng)從產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量發(fā)展到如今的“大質(zhì)量”概念，即包括關(guān)注股東、員工、用戶、供應(yīng)商和社會(huì)五大利益相關(guān)方利益的“經(jīng)營質(zhì)量”概念。鋼鐵企業(yè)在當(dāng)前新常態(tài)下的質(zhì)量經(jīng)營，首先要解決好生產(chǎn)什么、怎么買原燃料、怎么銷售產(chǎn)品、如何組織生產(chǎn)及如何提高經(jīng)營的有效性和效率5個(gè)基本問題。
因此，鋼鐵企業(yè)首先要進(jìn)行SWOT分析（態(tài)勢(shì)分析法），即結(jié)合本企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、地理位置、物流成本、法規(guī)約束強(qiáng)度、整合資源能力等實(shí)際情況，據(jù)實(shí)制定自己在不同側(cè)面的優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)戰(zhàn)略、劣勢(shì)—機(jī)會(huì)戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)—挑戰(zhàn)戰(zhàn)略、劣勢(shì)—挑戰(zhàn)戰(zhàn)略，把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，把薄弱環(huán)節(jié)和挑戰(zhàn)減小到最低點(diǎn)。
質(zhì)量經(jīng)營要關(guān)注所有相關(guān)方的利益，各方利益平衡了，企業(yè)的經(jīng)營才可能持續(xù)下去。任何一方的利益長期得不到關(guān)注，矛盾積累到一定程度必然會(huì)以激烈的形式爆發(fā)。GB/T19580卓越績效模式給出了卓越質(zhì)量經(jīng)營的框架，ISO9000、OHSAS18000、ISO14000、ISO26000給出了關(guān)注顧客、供應(yīng)商、員工和社會(huì)的管理范式，鋼鐵企業(yè)要本著持續(xù)不斷的“PDCA（質(zhì)量環(huán)）循環(huán)+認(rèn)真”的精神，透過一個(gè)個(gè)管理概念的神秘標(biāo)簽，把復(fù)雜問題簡單化，把專業(yè)問題大眾化，把貴族的平民化，把抽象的具體化，把握住質(zhì)量經(jīng)營各要素的實(shí)質(zhì)，新常態(tài)下的質(zhì)量經(jīng)營就一定能夠做好。
經(jīng)營難點(diǎn)逐個(gè)擊破
在確立個(gè)性化的質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略后，鋼鐵企業(yè)可結(jié)合中國工程院院士、原冶金工業(yè)部副部長殷瑞鈺關(guān)于“鋼鐵行業(yè)鋼鐵產(chǎn)品制造、大型能源轉(zhuǎn)換、大宗社會(huì)廢棄物消納”3個(gè)功能轉(zhuǎn)變的理論，研究本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)組合，包括鋼鐵產(chǎn)品、能源產(chǎn)品、資源產(chǎn)品、物流服務(wù)、電商服務(wù)、成套工程設(shè)備、信息化工程等，總之是“多點(diǎn)盈利”。
多點(diǎn)盈利降本。針對(duì)鋼鐵主產(chǎn)品，以前是有規(guī)模就有效益，后來是邊算邊干，現(xiàn)在就要先算了再干，沒有邊際利潤的訂單就不要接、不要產(chǎn)。這對(duì)成本管理的水平就提出了嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。“多點(diǎn)盈利降本”，包括提高二次能源的回收利用、提高自發(fā)電比例、優(yōu)化檢修模型等，會(huì)引發(fā)生產(chǎn)組織方式的巨大變化。這是質(zhì)量經(jīng)營的新課題，誰解決得好，誰就能爭取到更多的機(jī)會(huì)和時(shí)間，支撐到新一輪增長期的到來。
采購降本在各鋼鐵企業(yè)職代會(huì)報(bào)告中，都占有很大的篇幅。鋼鐵企業(yè)的做法概括起來主要有7點(diǎn)。其一，很多企業(yè)設(shè)立了市場部或經(jīng)營管理部，專門研究價(jià)格區(qū)間的走勢(shì)，對(duì)大宗原料燃料采取在降價(jià)區(qū)間少采、勤采的策略；其二，對(duì)功能承包類的耐材、環(huán)保、水處理、合同能源項(xiàng)目等服務(wù)提供商，進(jìn)一步優(yōu)化管理，界定責(zé)任界面；其三，對(duì)保產(chǎn)、檢修隊(duì)伍進(jìn)行優(yōu)化，有些企業(yè)采取了“辭退保姆”的做法；其四，少買煤多發(fā)電，利用大用戶直購電政策降低電費(fèi)；其五，建立大型貴重備件的聯(lián)合庫存（大數(shù)據(jù)）；其六，增加招標(biāo)平臺(tái)的功能，擴(kuò)大招標(biāo)采購范圍；其七，設(shè)立財(cái)務(wù)公司，提高資金使用效率。
采購降本牽扯到質(zhì)量經(jīng)營中供應(yīng)商的利益，就目前看，鋼鐵企業(yè)對(duì)自己的強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商如電網(wǎng)、路局、銀行等，已經(jīng)表現(xiàn)出無奈的一面；而對(duì)充分競爭的備件、工程、服務(wù)等弱勢(shì)供應(yīng)商，又有過分?jǐn)D壓其利益的一面。隨著形勢(shì)的發(fā)展，希望能有所變化。
產(chǎn)品銷售與生產(chǎn)對(duì)接。鋼廠在鋼貿(mào)商資金緩沖池作用弱化后怎么銷售？很多鋼鐵企業(yè)采取了提高直銷比例的做法，修正了銷售半徑，建設(shè)了電商平臺(tái)，投用了重點(diǎn)客戶的CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）系統(tǒng)，針對(duì)汽車、能源、鐵路、海工等高端用戶，采取與客戶聯(lián)合研發(fā)、EVI（早期介入）等，取得了一定的效果。針對(duì)出口，鋼鐵企業(yè)加強(qiáng)了突破各類技術(shù)壁壘的能力建設(shè),陸續(xù)通過多個(gè)高端二方認(rèn)證；針對(duì)“雙反”，提高應(yīng)訴能力建設(shè)。在銷售環(huán)節(jié)能力打造方面，鋼鐵企業(yè)還有很長的路要走，傳統(tǒng)拼成本、拼價(jià)格的做法不可持續(xù)。唐鋼控股瑞士德高公司，從而擁有了遍布全球的銷售渠道，這為鋼鐵企業(yè)樹立了典范。
在訂單量小、類多、交貨期緊，原燃料質(zhì)量波動(dòng)頻繁，設(shè)備維護(hù)費(fèi)用壓縮，用戶質(zhì)量要求提高的多重約束下，如何保質(zhì)保量高效組織生產(chǎn)，是考驗(yàn)每一個(gè)鋼鐵企業(yè)真功夫的要害環(huán)節(jié)。很多企業(yè)通過流程優(yōu)化、四級(jí)信息系統(tǒng)建設(shè)、兩化融合等，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)線的PLC（產(chǎn)品生命周期）、過程控制全覆蓋，產(chǎn)銷、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）逐步集成，使人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，全部處于受控運(yùn)行，使控制重點(diǎn)從單純的器具裝置管理向數(shù)據(jù)管理、價(jià)值管理邁進(jìn)，用窄波動(dòng)的產(chǎn)品質(zhì)量去支撐個(gè)性化質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。