美國管理學(xué)家瓊·瑪格麗塔曾說：“無法評估，就無法管理。”因此，好的評估體系是優(yōu)秀管理的基礎(chǔ)，也是提質(zhì)增效的推動力。今年以來，沙鋼集團公司全面創(chuàng)新和推行績效管理新模式，激發(fā)了廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，深化了系統(tǒng)降本，提升了指標(biāo)水平，增加了經(jīng)濟效益。1月~9月份，沙鋼人均產(chǎn)鋼量達(dá)到821噸，全員勞動生產(chǎn)率達(dá)到34.5萬元，同比分別增長了8.5%和15.9%；實現(xiàn)利稅33億元，利潤16.6億元，同比分別增長了29.9%和138%。

管理創(chuàng)新“嚴(yán)、細(xì)、實”

沙鋼始終認(rèn)為，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，科學(xué)管理也是生產(chǎn)力，必須兩個輪子一起轉(zhuǎn)。面對近年來宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)生的變化，沙鋼在主動應(yīng)對挑戰(zhàn)和考驗中創(chuàng)新管理，通過管理創(chuàng)新進一步激發(fā)和釋放企業(yè)的內(nèi)生動力，不斷提高效率和效益。

沙鋼堅持從嚴(yán)治廠，深化管理創(chuàng)新，形成了以“嚴(yán)、細(xì)、實”為特色的經(jīng)濟責(zé)任制。“十二五”以來，沙鋼對以“嚴(yán)、細(xì)、實”為主線的企業(yè)管理進行了進一步深化和創(chuàng)新，建立了“嚴(yán)、細(xì)、實”管理體系和相應(yīng)的管理制度體系、指標(biāo)考核體系、管理運行體系和績效評價體系，進一步提升了管理效益。

沙鋼還在集團范圍內(nèi)強化以投資、購銷、人力、財務(wù)、技術(shù)等為要素的集中統(tǒng)一管理，開展了以建章立制和信息化建設(shè)為重點的管理創(chuàng)新工程，促進了各項管理工作的規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，進一步提高了管理現(xiàn)代化和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化水平。

近年來，沙鋼堅定不移地實施信息化與工業(yè)化相融合的發(fā)展戰(zhàn)略，全面實施ERP（企業(yè)資源計劃）工程，將信息化技術(shù)充分運用于企業(yè)的生產(chǎn)、組織、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)，與之融為一體，通過信息化手段，強化考核管理，產(chǎn)生了顯著的降本增效綜合效益。沙鋼榮膺“江蘇省信息化和工業(yè)化融合示范企業(yè)”和“2012年江蘇省管理創(chuàng)新示范企業(yè)”等稱號。

績效激勵有“方”

去年下半年起，特別是今年以來，沙鋼圍繞提高效率效益，創(chuàng)新績效管理，全面調(diào)整了原有的考核結(jié)算模式，實行月度工資總額基數(shù)承包考核；進一步強化質(zhì)量指標(biāo)的考核權(quán)重，切實抓好以二、三級經(jīng)濟責(zé)任制為重點的考核單位最小化工作；強化了質(zhì)量、生產(chǎn)等方面的單項考核，這是對以鐵前工序利潤、鐵后工序成本為核心的績效管理體系進一步優(yōu)化，也是沙鋼企業(yè)管理的一項創(chuàng)新。其核心目的是，通過積極推進考核核算單位最小化，實現(xiàn)效率效益最大化。沙鋼績效管理的主要內(nèi)容體現(xiàn)在三大方面：

一是對鐵前實施以工序利潤為核心的考核模式轉(zhuǎn)變。重點是要與市場全面接軌，明確指標(biāo)統(tǒng)計口徑、明確產(chǎn)成品原輔材料定價機制、明確費用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)；以工序利潤為核心指標(biāo)，調(diào)整焦化廠、燒結(jié)廠、煉鐵廠、原料燒結(jié)廠年度生產(chǎn)經(jīng)營和工資總額承包合同，實行責(zé)任班子年薪和職工工資總額與工序利潤密切掛鉤浮動的制度。

二是對鐵后實施以工序成本為核心的考核。重點是改變月度工資總額基數(shù)掛鉤辦法，不再直接與產(chǎn)量掛鉤，改為工資總額基數(shù)100%與工序成本節(jié)超直接掛鉤，并實行分檔浮動。

三是強化人力資源管理，實行減員增效獎勵。集團公司與分廠簽訂為期3年的工資總承包合同，推行崗位減員工資獎勵制度，做到減員不減薪、增人不增薪，打消分廠顧慮，促進主動減員。通過崗位整合、技術(shù)改造、提高裝備自動化、減少委外人員等方法，實行科學(xué)合理減員，提高勞動生產(chǎn)率。今年以來共減員1727人，有關(guān)部門在崗職工收入增加約5%~8%。

沙鋼還以系統(tǒng)降本為手段，構(gòu)建相關(guān)部門高效聯(lián)動機制。他們建立了以焦化廠、煉鐵廠為核心的主動配煤、配礦協(xié)調(diào)機制；建立沙鋼國貿(mào)公司和煤焦化公司，根據(jù)分廠委托采購大宗原料的“委托采購機制”；構(gòu)建日成本、日利潤核算系統(tǒng)；實施指定部門定期匯總公布鐵礦石、煤、焦價格機制。管理模式的創(chuàng)新為企業(yè)進一步壓降成本、增加效益創(chuàng)造了有利條件。

沙鋼堅決摒棄“不講效益的指標(biāo)先進”、“不講成本的保供模式”等陳舊觀念，通過開展管理創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，深入組織對標(biāo)挖潛，對焦煤等能源實行進口煤與國產(chǎn)煤合理配比，使得冶煉能耗成本指標(biāo)實實在在下降了10%左右；通過把握市場行情變化，按照適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)需要進行比質(zhì)、比價波段式原材料采購，圍繞成本把握好保供節(jié)奏，大大壓縮了采購成本，規(guī)避了原材料庫存積壓風(fēng)險。

通過積極努力，沙鋼考核核算單位最小化工作取得了初步成效。以焦化廠工序利潤核算與考核為例：實施之前，焦化廠生產(chǎn)的焦炭成本與外購焦價格相比，每噸要高出200元~300元。實施工序利潤考核后，強化了干部職工的市場意識和效益意識，變過去的“你供應(yīng)什么，我就吃什么”為“我需要什么，你就給我采購什么”。注重研究降本、研究效益，優(yōu)化配煤結(jié)構(gòu)，細(xì)化生產(chǎn)組織管理，使沙鋼收到了顯著效果，工序利潤不斷提升，今年1月~9月份，月均盈利5000萬元左右。