一上班，寶鋼股份制造管理部薄板室計劃員曹敏勝就習(xí)慣性打開過程績效管理系統(tǒng)，查看上一天的績效完成情況，系統(tǒng)會自動抓取曹敏勝工作中的疏漏環(huán)節(jié)，予以提醒，使曹敏勝能及時跟進(jìn)彌補。
薄板室的過程績效管理系統(tǒng)已上線多年。起先，這是一個根據(jù)機組，按照月度劃分的績效追蹤系統(tǒng)。在不斷優(yōu)化改進(jìn)后，最近，該系統(tǒng)實現(xiàn)了以日為單位，對每名員工的可視化、公開化、定量化的績效追蹤，并將考核結(jié)果與員工獎金直接掛鉤，這不僅促進(jìn)了薄板室員工績效提升，也是制造部大力探索三項制度改革，探索工資能上能下的有益實踐。
從“慢半拍”到每天一算
此前，制造部采用的KPI考核指標(biāo)往往以“月”、“年”為單位。在實際操作中，這種結(jié)果性的指標(biāo)類似于“秋后算賬”，如衡量合同完成情況的重點指標(biāo)“合同完成率”就是以月為單位，如果到月末才知道指標(biāo)完不成，已經(jīng)難以更改，所以反應(yīng)永遠(yuǎn)是“慢半拍”。
此外，有些指標(biāo)是以季度為單位，等到發(fā)現(xiàn)問題已是一個季度的收官時節(jié)，這時再想解決，外部條件可能已經(jīng)發(fā)生變化，往往延誤了解決問題的最佳時機，會造成一定的經(jīng)濟損失。
這在企業(yè)盈利能力強的時候也許不會帶來較大影響，但在鋼鐵行業(yè)進(jìn)入寒冬，鋼鐵市場瞬息萬變的背景下，以“月”、“年”為單位的KPI考核指標(biāo)，便難以適應(yīng)信息時代的管理要求。
以日為單位的績效考核就此擺上議程。對于產(chǎn)線計劃員來說，以日為單位結(jié)算后，過程績效管理系統(tǒng)會每天跟蹤重點技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，及時提供建議性的反饋，或糾正不良的工作方法。比如“前期未通過的編制計劃”是衡量合同完成率的一個重要指標(biāo)，在系統(tǒng)未改進(jìn)前，這個指標(biāo)每月一結(jié)，產(chǎn)線計劃員較難抓取，因而總有漏網(wǎng)之魚?，F(xiàn)在系統(tǒng)每天自動抓取，產(chǎn)線計劃員及時跟進(jìn)，這項指標(biāo)相比過往有了大幅提升。
從考核機組到考核個人
從前，績效指標(biāo)以機組為考核對象，時間長了，難免有大鍋飯的困局，即便是有表現(xiàn)突出的個人，在績效統(tǒng)計時也不凸顯。如何打破困局，給表現(xiàn)突出的員工獎勵，勉勵存在不足的員工，讓人心服口服，這是個難題。
為此，薄板室改進(jìn)過程績效管理系統(tǒng)，將指標(biāo)細(xì)分到個人。薄板室現(xiàn)有46名員工，分成主管崗位與產(chǎn)線計劃員崗位，過程績效系統(tǒng)根據(jù)崗位特色，將年度重點工作的考核指標(biāo)分解為日常個人考核指標(biāo)。曹敏勝是熱軋倒班計劃員，點開他的過程績效管理系統(tǒng)，你能看到他共有5個重點指標(biāo)需要跟進(jìn)：熱軋超軋合同統(tǒng)計、計劃單重、熱裝熱送等等，這些指標(biāo)一天會滾動跟進(jìn)一次。
而公開公平是過程績效系統(tǒng)的又一大特色。在過程管理績效系統(tǒng)首頁，是薄板室的組織樹狀圖，每名員工的姓名旁邊都附了實時的過程績效考核成績，你不僅能看到自己的績效情況，也能同時看到科室內(nèi)其他人的績效情況，只需掃一眼屏幕，你就能知道自己當(dāng)月的績效在科室的大致排名，這對員工來說是無形壓力。“你總不想比別人差吧。”開發(fā)這一系統(tǒng)的薄板室主管牛長勝說：“員工的主動性、積極性便自發(fā)調(diào)動起來。”而公開的指標(biāo)，也讓部門主管及時了解到部門動態(tài)，遇到有些指標(biāo)持續(xù)低迷，部門主管就會為員工做績效輔導(dǎo)，使整個部門齊頭并進(jìn)。
現(xiàn)在，薄板室員工每個月的獎金與過程績效管理系統(tǒng)的個人考核實際緊密掛鉤，績效優(yōu)者獎金高，拉開了員工收入間的差距。而公開的量化考核，使大家對結(jié)果心服口服，在部門內(nèi)逐漸形成了互較長短，查漏補缺，爭當(dāng)部門領(lǐng)頭羊的氛圍。
薄板室的過程績效管理系統(tǒng)已上線多年。起先，這是一個根據(jù)機組，按照月度劃分的績效追蹤系統(tǒng)。在不斷優(yōu)化改進(jìn)后，最近，該系統(tǒng)實現(xiàn)了以日為單位，對每名員工的可視化、公開化、定量化的績效追蹤，并將考核結(jié)果與員工獎金直接掛鉤，這不僅促進(jìn)了薄板室員工績效提升，也是制造部大力探索三項制度改革，探索工資能上能下的有益實踐。
從“慢半拍”到每天一算
此前，制造部采用的KPI考核指標(biāo)往往以“月”、“年”為單位。在實際操作中，這種結(jié)果性的指標(biāo)類似于“秋后算賬”，如衡量合同完成情況的重點指標(biāo)“合同完成率”就是以月為單位，如果到月末才知道指標(biāo)完不成，已經(jīng)難以更改，所以反應(yīng)永遠(yuǎn)是“慢半拍”。
此外，有些指標(biāo)是以季度為單位，等到發(fā)現(xiàn)問題已是一個季度的收官時節(jié)，這時再想解決，外部條件可能已經(jīng)發(fā)生變化，往往延誤了解決問題的最佳時機，會造成一定的經(jīng)濟損失。
這在企業(yè)盈利能力強的時候也許不會帶來較大影響，但在鋼鐵行業(yè)進(jìn)入寒冬，鋼鐵市場瞬息萬變的背景下，以“月”、“年”為單位的KPI考核指標(biāo)，便難以適應(yīng)信息時代的管理要求。
以日為單位的績效考核就此擺上議程。對于產(chǎn)線計劃員來說，以日為單位結(jié)算后，過程績效管理系統(tǒng)會每天跟蹤重點技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，及時提供建議性的反饋，或糾正不良的工作方法。比如“前期未通過的編制計劃”是衡量合同完成率的一個重要指標(biāo)，在系統(tǒng)未改進(jìn)前，這個指標(biāo)每月一結(jié)，產(chǎn)線計劃員較難抓取，因而總有漏網(wǎng)之魚?，F(xiàn)在系統(tǒng)每天自動抓取，產(chǎn)線計劃員及時跟進(jìn)，這項指標(biāo)相比過往有了大幅提升。
從考核機組到考核個人
從前，績效指標(biāo)以機組為考核對象，時間長了，難免有大鍋飯的困局，即便是有表現(xiàn)突出的個人，在績效統(tǒng)計時也不凸顯。如何打破困局，給表現(xiàn)突出的員工獎勵，勉勵存在不足的員工，讓人心服口服，這是個難題。
為此，薄板室改進(jìn)過程績效管理系統(tǒng)，將指標(biāo)細(xì)分到個人。薄板室現(xiàn)有46名員工，分成主管崗位與產(chǎn)線計劃員崗位，過程績效系統(tǒng)根據(jù)崗位特色，將年度重點工作的考核指標(biāo)分解為日常個人考核指標(biāo)。曹敏勝是熱軋倒班計劃員，點開他的過程績效管理系統(tǒng)，你能看到他共有5個重點指標(biāo)需要跟進(jìn)：熱軋超軋合同統(tǒng)計、計劃單重、熱裝熱送等等，這些指標(biāo)一天會滾動跟進(jìn)一次。
而公開公平是過程績效系統(tǒng)的又一大特色。在過程管理績效系統(tǒng)首頁，是薄板室的組織樹狀圖，每名員工的姓名旁邊都附了實時的過程績效考核成績，你不僅能看到自己的績效情況，也能同時看到科室內(nèi)其他人的績效情況，只需掃一眼屏幕，你就能知道自己當(dāng)月的績效在科室的大致排名，這對員工來說是無形壓力。“你總不想比別人差吧。”開發(fā)這一系統(tǒng)的薄板室主管牛長勝說：“員工的主動性、積極性便自發(fā)調(diào)動起來。”而公開的指標(biāo)，也讓部門主管及時了解到部門動態(tài)，遇到有些指標(biāo)持續(xù)低迷，部門主管就會為員工做績效輔導(dǎo)，使整個部門齊頭并進(jìn)。
現(xiàn)在，薄板室員工每個月的獎金與過程績效管理系統(tǒng)的個人考核實際緊密掛鉤，績效優(yōu)者獎金高，拉開了員工收入間的差距。而公開的量化考核，使大家對結(jié)果心服口服，在部門內(nèi)逐漸形成了互較長短，查漏補缺，爭當(dāng)部門領(lǐng)頭羊的氛圍。