“在寶武‘三壓減三提升’行動專項工作組和財務(wù)資本部指導(dǎo)下，我們第一時間成立領(lǐng)導(dǎo)組和專項工作小組，高位推進‘壓減負債和兩金規(guī)模，提升資金效率’專項行動，自上而下迅速落實，從而有效壓減負債規(guī)模和資產(chǎn)負債率。”太鋼集團經(jīng)營財務(wù)部資金管理高級經(jīng)理張文瀾介紹，他們遵循提升資金效率、效益原則，向下分解壓降目標，同時強化管控督導(dǎo)，制定正負激勵政策，充分調(diào)動各單位積極性。每個月，太鋼集團都會進行“紅黑榜”通報，讓各單位取長補短、相互借鑒，并通過現(xiàn)場督導(dǎo)幫助“黑榜”單位優(yōu)化負債規(guī)模和資產(chǎn)負債率的管控。由此，不止一家子公司有效改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，推進法人壓減，取得實質(zhì)性改善，從“黑榜”轉(zhuǎn)向“紅榜”。“今年1至4月，太鋼集團壓減負債規(guī)模和資產(chǎn)負債率整體有所突破，我們會對‘紅榜’單位進行績效獎勵，對極少部分‘黑榜’單位落實扣罰，并幫助‘黑榜’單位改進。”張文瀾說。

太鋼集團壓降資產(chǎn)負債率和負債規(guī)模取得成效，還在于長期開源節(jié)流。太鋼集團堅持“不亂花錢”，鋼鐵行業(yè)進入新一輪周期以來，嚴格控制投資規(guī)模，對所有尚未實施項目再次嚴格審查，確保在安全、環(huán)保、戰(zhàn)略性、短平快高效益的必要項目之外，杜絕一切不必要投資。同時深化算賬經(jīng)營，一方面形成“下月接單測算—下月利潤預(yù)測—利潤跟蹤—利潤復(fù)盤—找出差距、改善提升”的閉環(huán)算賬經(jīng)營體系，追求利潤最大化；另一方面建立“費用中心+成本中心”矩陣式費用管控體系，做到“所有費用有人管、所有費用有人擔(dān)”，追求費用最小化。太鋼集團堅持“努力賺錢”，強化產(chǎn)品經(jīng)營提升效益水平。他們成立鐵前一體化、型材、線材、硅鋼等10個工廠產(chǎn)品經(jīng)營團隊，協(xié)同營銷、技術(shù)、制造、財務(wù)等人員和資源，構(gòu)建以用戶為中心的生產(chǎn)經(jīng)營體制，圍繞QCDVS不斷改進產(chǎn)品和服務(wù)，提高市場競爭力。同時，不斷配強營銷力量，打造太原基地和寧波基地協(xié)同優(yōu)勢，加強“手撕鋼”品牌建設(shè)，進一步提升噸鋼盈利能力。

關(guān)于常態(tài)化開展債務(wù)風(fēng)險防控，太鋼集團也有自己的做法。按照發(fā)展規(guī)劃、商業(yè)計劃書及資金情況，太鋼集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)資金籌劃和融資安排，使融資規(guī)模壓減至合理水平，并合理調(diào)整負債結(jié)構(gòu)，以合同負債或經(jīng)營負債置換帶息負債。同時，成立高債務(wù)風(fēng)險化解工作組，制定高負債風(fēng)險化解方案，持續(xù)強化“兩金”管控和現(xiàn)金流管理，按照“事前防范、事中監(jiān)控、事后處理”原則，從嚴開展信用銷售及預(yù)付款業(yè)務(wù)。在資金預(yù)算上，太鋼集團實行全覆蓋式管理，對重點單位提級管理。“我們堅持以收定支、量入為出，每月各主要經(jīng)營主體的資金預(yù)算由總經(jīng)理審批后下發(fā)，并進行監(jiān)督控制。”張文瀾說，他們對長期虧損的子公司提級管理，重點監(jiān)控，全力幫助其降低帶息負債和應(yīng)付票據(jù)規(guī)模。

接下來，太鋼集團將繼續(xù)按照寶武要求穩(wěn)步推進“三壓減三提升”專項行動，進一步強化資產(chǎn)負債率和負債規(guī)模雙管控，堅持“現(xiàn)金為王”，提升兩金周轉(zhuǎn)效率，以極致資金效率推動創(chuàng)造極致效益。