庫存如同一座“蓄水池”，合理的存量能夠有效調(diào)控產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營的節(jié)奏和產(chǎn)品的輸出。作為千萬噸級鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的包鋼，在深入踐行“兩制”過程中，抓住影響效益、阻礙管理科學化的關鍵環(huán)節(jié)，出臺制度，明確取消中間庫，所有合格產(chǎn)品一律進入產(chǎn)成品物流中心統(tǒng)一銷售。各生產(chǎn)單位庫存的就是坯料。不合理庫存和未達要求的庫存要收取資金占用費?？此埔粋€并不復雜的管理制度，其中卻蘊含了管理理念的創(chuàng)新，它使生產(chǎn)廠礦的生產(chǎn)定位更加準確，各環(huán)節(jié)的流程管理更加清晰，快速聯(lián)動機制的作用更加突出。

據(jù)了解，包鋼產(chǎn)成品庫存共分最佳庫存、合理庫存和警戒庫存三級界限。其中，最佳庫存量為16.85萬噸，合理庫存量為23.73萬噸，而一旦超過34.95萬噸則為警戒庫存。包鋼的經(jīng)驗得出：如果庫存量超過合理庫存，產(chǎn)品就會在庫中造成積壓，占用流動資金；而一些長期滯庫的“死庫存”，則成為了“雞肋”。

眾所周知，庫存是一種重要的企業(yè)資產(chǎn)，是反映企業(yè)有序經(jīng)營的“晴雨表”。今年，公司為督促各單位降低庫存、減少資金占用，加快流動資金周轉(zhuǎn)率，由市場營銷部組織相關部門制定出包鋼成品庫存管理辦法和合理庫存定額，對庫存占用資金情況實行月度分析，組織清理成品“死庫存”。在公司“內(nèi)部模擬市場”機制推動下，各軋鋼系統(tǒng)掀起一場向庫存要效益的“頭腦風暴”。

5月19日早8時，棒材廠生產(chǎn)部計劃員李宏偉接到了當天的組產(chǎn)計劃：包頭某鋼材公司訂購1000噸直徑18毫米熱軋帶肋鋼筋。當組產(chǎn)任務下達至棒材生產(chǎn)線后，該廠加熱車間、軋鋼車間、精整車間多環(huán)節(jié)快速聯(lián)動運行機制開始啟動。至18時40分，最后一車尚帶余溫的鋼筋就已裝上用戶車輛駛離包鋼。這一場景表明，深入推動快速聯(lián)動運行機制后，這批產(chǎn)品根本就沒有進入成品庫房，從訂單生成到產(chǎn)品交貨在一天內(nèi)完成，庫存資金周轉(zhuǎn)必然加快。

6月1日中午12時，無縫廠直徑159毫米作業(yè)區(qū)，用戶定制的139.7×7.72毫米規(guī)格90余噸石油套管下線后，無縫廠生產(chǎn)部等多部門快速聯(lián)動，質(zhì)檢二部組織剔除廢品跟蹤，精整部組織“掉隊”產(chǎn)品及時“跟隊”。當晚9時，該批次產(chǎn)品送入成品庫等待外發(fā)。無縫廠生產(chǎn)部部長姜濤介紹說，為加快交貨速度，保證合同兌現(xiàn)率，無縫廠推行了“軋態(tài)商品48小時交庫”制度。軋態(tài)產(chǎn)品下線后，要在48小時內(nèi)完成產(chǎn)品性能、狀態(tài)以及跟隊產(chǎn)品等多項工作，保證需“反切”、“打磨”的產(chǎn)品在結算時“不掉隊”，比較從前，48小時交庫制加快了產(chǎn)品入庫速度，也加快了庫存資金的流轉(zhuǎn)。

5月，軌梁廠接到某公司1.2萬噸的鋼軌合同，奇怪的是，軌梁廠生產(chǎn)部并沒有在第一時間組織生產(chǎn)，而是來到成品庫查找，并從中調(diào)出與合同要求一致的1.2萬噸鋼軌組織發(fā)貨。軌梁廠生產(chǎn)部副部長孫明朝說，軌梁廠規(guī)定，只有滿足“合同量大于庫存量”的條件時，坯料才能上線生產(chǎn)，并且只要庫存里有的鋼軌，堅決不上線軋制，先消耗掉庫存。孫明朝敲擊手中計算器算出一筆賬：該制度推行后，截至5月底，軌梁廠成品庫庫存已從2月份的16.5萬噸下降到12.7萬噸。

存貨管理在對各軋鋼系統(tǒng)提出要求的同時，給銷售公司、產(chǎn)成品物流中心也帶來一場思想“風暴”。銷售公司簡化銷售流程，擴大銷售范圍，準確把握包鋼產(chǎn)成品狀況，減少非計劃品產(chǎn)生，提高合同兌現(xiàn)率。產(chǎn)成品物流中心每天對各軋鋼廠產(chǎn)品庫存詳細盤點，每周將各單位非計劃品數(shù)量上報銷售公司，摸清包鋼各單位庫存“家底”。產(chǎn)成品物流中心副主任袁斌表示，產(chǎn)成品物流中心承擔著成品入庫、庫存及外發(fā)任務，產(chǎn)品準時外發(fā)、降低現(xiàn)有庫存與資金周轉(zhuǎn)、努力盤活死庫存是該中心深入踐行“兩制”的重點。

一場由庫存資金占用費引起的“頭腦風暴”，正在公司推行的“內(nèi)部模擬市場”運行機制中強勢掀起。在對庫存進行科學化管理的同時，包鋼人也在不斷拓寬著生存發(fā)展之路。