天變道亦變，道變則術(shù)變。堅持“兩個一以貫之”，不斷做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)，切實增強國有經(jīng)濟“五個力”要求，以打造“大國重器”和“鎮(zhèn)國之寶”的使命擔(dān)當(dāng)，充分發(fā)揮國有資本公司平臺作用，完善集團管控模式，深化市場化改革，激發(fā)內(nèi)生活力動力，全面推進公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，寶武在國有資本投資公司試點和建設(shè)世界一流企業(yè)進程中，凝聚“寶武共識”、貢獻“寶武智慧”、形成“寶武經(jīng)驗”，以新時代的“寶武之治”鑄就治理現(xiàn)代的破題之鑰。

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在“融入”上下功夫

在“內(nèi)嵌”上花氣力

推動“兩個一以貫之”落實落地

習(xí)近平總書記指出，堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。要把加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，建設(shè)中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度。

寶武持續(xù)推動“兩個一以貫之”落實落地，改革完善重大事項決策體系，在國有資本投資公司試點中把加強黨的全面領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理相統(tǒng)一，在“融入”上下功夫、在“內(nèi)嵌”上花氣力，提升公司治理水平。

正確處理黨委與董事會、經(jīng)理層等其他治理主體的關(guān)系，落實權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制是建設(shè)中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵問題，必須根據(jù)各治理主體的功能定位，依法合規(guī)具體厘清黨委會、董事會、經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限，確保有效履職。寶武在完善公司治理中，明確黨委在公司治理中的法定地位和領(lǐng)導(dǎo)作用、董事會經(jīng)營決策和經(jīng)理層執(zhí)行機構(gòu)的定位，充分發(fā)揮黨委把方向、管大局、促落實，董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險，經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實、強管理的作用。

全面優(yōu)化“三重一大”決策實施辦法，依規(guī)制訂重大決策事項權(quán)責(zé)清單，持續(xù)完善董事會議事規(guī)則和授權(quán)制度，建立健全決策會議制度，全面優(yōu)化完善重大決策體系。一是，依法厘定權(quán)責(zé)，充分發(fā)揮作用。根據(jù)各決策主體權(quán)責(zé)、行權(quán)要求和“三重一大”事項的規(guī)定，明確權(quán)責(zé)清單的基本結(jié)構(gòu)以及決策內(nèi)容。二是，明確決策范圍，提高決策效率。細(xì)化董事會決策事項，研究提出董事會、總經(jīng)理職權(quán)和董事會授權(quán)董事長、總經(jīng)理決策事項。將決策事項具體化，確保上會議案可以準(zhǔn)確對應(yīng)決策事項，避免成為一個筐，什么都往里裝。三是，優(yōu)化決策流程，強化協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。具體明確了各決策事項的擬案、前置研究討論、決策主體和“三重一大”事項集體研究討論的程序安排。精簡需黨委前置研究討論事項，僅董事會決策的重大經(jīng)營管理事項須黨委前置研究。通過建立重大事項決策權(quán)責(zé)清單，決策事項29類150項，把權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制建設(shè)落到實處。

為確保治理主體運行順暢、無縫銜接，寶武構(gòu)建起了“1+3”制度機制體系。完善一套制度。新建、修訂黨委常委會、董事會、經(jīng)理層議事規(guī)則等26項制度，保證各治理主體行權(quán)履職有章可循，議事決策規(guī)范高效。建立三個機制。一是戰(zhàn)略務(wù)虛常態(tài)溝通機制，黨委班子和董事會、經(jīng)理層共同對全局性、前瞻性、綜合性問題進行研討，廣泛聽取意見，凝聚各方共識。二是復(fù)雜決策全程通報機制。比如，跨三屆董事會的湛江鋼鐵投資決策，環(huán)節(jié)多、金額大、周期長，先后6次向外部董事專題通報，組織3次現(xiàn)場調(diào)研，溝通及時、充分、透明，深入聽取外部董事意見。三是議案會前反饋完善機制，對資本運作、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、風(fēng)險管控等專業(yè)領(lǐng)域議案，會前主動請外部董事挑“毛病”、提建議，根據(jù)意見及時完善，提高議案質(zhì)量和決策效率。

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應(yīng)建盡建、配齊建強

子公司董事會

持續(xù)提升法人治理水平

只要業(yè)務(wù)控制在規(guī)劃范圍內(nèi)、投資能力控制在區(qū)間內(nèi)，就讓前方聽得見炮火的人自主決策，誰決策、誰負(fù)責(zé)，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的對等統(tǒng)一。寶武從產(chǎn)業(yè)集團向國有資本投資公司轉(zhuǎn)型，從公司治理的角度而言，不僅是組織形式的變化，更需要企業(yè)內(nèi)部體制機制的轉(zhuǎn)變，子公司治理也必然有相應(yīng)的變化。

在現(xiàn)代治理體系下，寶武以董事會建設(shè)為重點，持續(xù)推進子公司董事會應(yīng)建盡建、規(guī)范運行，更好發(fā)揮子公司董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險”的作用，不斷增強企業(yè)改革發(fā)展活力，進一步強化子公司市場主體作用。

加強子公司董事會建設(shè)、配齊建強董事會是深化國企改革、強化國有資本投資功能作用發(fā)揮的必然需要，是寶武開疆拓土、創(chuàng)建世界一流企業(yè)的必然需要，也是完善子公司治理體系、提升治理能力、防范經(jīng)營風(fēng)險的必然需要。寶武全面落實子公司董事會“應(yīng)建盡建”，高度重視并致力于規(guī)范子公司董事會運作，發(fā)揮子公司董事會作用。截至6月底，寶武納入應(yīng)建范圍的228家各級子公司已全部實現(xiàn)董事會“應(yīng)建盡建”。

邁入“超億噸”發(fā)展的新階段，面對公司戰(zhàn)略升級，寶武把配齊建強子公司董事會作為完善子公司治理體系、提升治理能力的有效途徑。近日，寶武集中聘任了一批一級子公司外部董事，這也標(biāo)志著寶武提前半年完成了“到2022年實現(xiàn)國有企業(yè)董事會配齊建強，董事會中外部董事原則上占多數(shù)”的央企改革三年行動重點任務(wù)。今年3月，寶武修訂了《集團公司派出董事、監(jiān)事管理制度》，啟動外部董事管理優(yōu)化工作。

為進一步優(yōu)化一級子公司重大事項決策程序，今年初，集團公司對子公司授權(quán)放權(quán)體系進行了全面優(yōu)化，明確14類65項授權(quán)放權(quán)事項清單、四種授權(quán)放權(quán)形式及相應(yīng)決策流程，并“一企一策”明確決策權(quán)限。進一步規(guī)范子公司董事會授權(quán)制度，明確授權(quán)原則、管理機制、事項范圍、權(quán)限條件等主要內(nèi)容，建立健全定期報告、跟蹤監(jiān)督、動態(tài)調(diào)整的授權(quán)機制。對符合條件的子公司，開展落實董事會職權(quán)相關(guān)工作，重點落實中長期發(fā)展決策權(quán)、經(jīng)理層成員選聘權(quán)、經(jīng)理層成員業(yè)績考核權(quán)、經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)、職工工資分配管理權(quán)及重大財務(wù)事項管理權(quán)。對于集團公司相對控股、戰(zhàn)略投資者能夠有效參與公司治理的子公司，寶武實行差異化的管控方式，實施以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)、以派出股權(quán)董事為依托的治理型管控，不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營。

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繪就治理體系與治理能力

現(xiàn)代化全景圖

打造新時代“寶武之治”

鋼鐵生態(tài)圈戰(zhàn)略建設(shè)和國有資本投資公司體系、能力建設(shè)是寶武順應(yīng)大勢的必然選擇。唯有國有資本投資公司治理體系和治理能力的現(xiàn)代化方能支撐鋼鐵生態(tài)圈建設(shè)戰(zhàn)略落實落地。寶武在推動國有資本投資公司治理體系和治理能力建設(shè)的路上積極探索。寶武首期決策人研修就圍繞“國有資本投資公司子公司規(guī)范治理與績效驅(qū)動”主題開展研修，此后，寶武在決策人研修、黨委全委會、職代會等重大會議上多次對推進治理體系建設(shè)與時俱進提出要求。

2020年適逢寶武130年，也是寶武推進公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化具有重要意義的一年。在寶武第九期決策人研修中，寶武黨委書記、董事長陳德榮就為什么要推進寶武公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化、什么是寶武公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化、如何推進寶武公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化等三個方面作了全面深入的闡述。

遵循新發(fā)展理念、踐行企業(yè)核心價值觀，承載鋼鐵生態(tài)圈建設(shè)戰(zhàn)略和國有資本投資公司改革試點要求，寶武以“一個堅持、兩個方面、三層架構(gòu)和四類體系”為整體框架，繪就公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設(shè)全景圖，即，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入到公司治理體系各環(huán)節(jié)，用黨的政治領(lǐng)導(dǎo)力引領(lǐng)公司治理能力；治理和文化兩方面相互補充、相互融合、共同發(fā)力；建立資本層、資產(chǎn)層、資源層三層架構(gòu)；形成綜合運行體系、專業(yè)職能管理體系、服務(wù)保障體系、制度體系等四類體系。

對照全景圖，寶武細(xì)化形成了“一個引領(lǐng)、七大內(nèi)容、一個抓手、一個保障”在內(nèi)的十大建設(shè)任務(wù)、35項重點工作，并全力推進落地實施。其中十大任務(wù)是：專業(yè)化整合、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、生態(tài)化協(xié)同的鋼鐵生態(tài)圈建設(shè)，分層、分業(yè)、分級的管控架構(gòu)建設(shè)，激發(fā)活力、放大能力、推動升級的市場化機制建設(shè)，橫向到邊、前中后臺協(xié)同的綜合運行體系建設(shè)，全覆蓋、穿透式、精益化的人才隊伍建設(shè)，整合、共享、賦能的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，凝聚、引導(dǎo)、約束、激勵的文化價值觀建設(shè)，超越自我、跑贏大盤、追求卓越的對標(biāo)與評價體系建設(shè)，責(zé)任清晰、快速傳遞、運作高效的制度體系建設(shè)和鞏固、深化、轉(zhuǎn)化、引領(lǐng)的黨的建設(shè)。

制度體系建設(shè)既是寶武公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設(shè)的十大任務(wù)之一，也為寶武國有資本投資公司和加快世界一流示范企業(yè)建設(shè)提供了制度保障。

寶武健全完善全面覆蓋、責(zé)任清晰、快速傳遞、運作高效的制度體系，構(gòu)建上下貫通的“1+N”制度樹體系，以“1”管總，明確體系職責(zé)、文件邏輯；以“N”強化執(zhí)行，明確管理流程、管理要求，以“1+N”為基本模式，持續(xù)推進各專業(yè)職能條線管理制度的整合合并、精簡高效。目前已形成以“黨建、公司章程、三重一大辦法”為根本，涵蓋“加強黨的領(lǐng)導(dǎo)、國有資本投資公司的綜合運行體系、專業(yè)管理體系、保障服務(wù)體系”等4個大類、26個中類、75個小類，分層分類管理的制度樹。同時重構(gòu)集團制度文件管理平臺，實現(xiàn)總部及一級子公司制度文件上平臺，并每年開展制度版本更新。

全面對標(biāo)對表，檢查梳理制度機制建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)，修訂“三重一大”決策實施辦法、制訂重大決策事項權(quán)責(zé)清單、完善董事會議事規(guī)則和授權(quán)制度、建立健全決策會議制度，全面優(yōu)化完善重大決策體系，提高了決策效率質(zhì)量，形成了具有寶武特點的中國特色現(xiàn)代企業(yè)“制度圖譜”。寶武還建立了黨委防范化解重大風(fēng)險的工作機制，強化監(jiān)督體系、提升風(fēng)險防控水平。

推進公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化是一項事關(guān)寶武全局的系統(tǒng)性、創(chuàng)新性、革命性工程，也是一個動態(tài)過程。正式轉(zhuǎn)為國有資本投資公司，站在新的發(fā)展起點，寶武將繼續(xù)以“治理現(xiàn)代”為目標(biāo)，以“寶武之治”為建設(shè)中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度貢獻力量。