防城港鋼鐵基地、人力資源優(yōu)化、兼并企業(yè)的重組，面對記者，馬國強一一剖析了這些武鋼正在進行的改變。
“寒冬”中的鋼鐵行業(yè)正由過去加快發(fā)展速度的機遇，轉(zhuǎn)變?yōu)榧涌彀l(fā)展方式轉(zhuǎn)變的機遇。“在鋼鐵行業(yè)的每一個轉(zhuǎn)變背后，最關(guān)鍵的都是鋼鐵人理念的改變。”馬國強說。
防城港項目，武鋼差異化創(chuàng)新的載體
“現(xiàn)在之所以存在總量過剩、同質(zhì)化競爭加劇的局面，跟中國眾多鋼鐵企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展理念上的雷同密切相關(guān)。”馬國強對《中國冶金報》記者說:“目前，鋼鐵行業(yè)在工藝、產(chǎn)品和觀念上的創(chuàng)新力度還不夠。我們不僅要讓工藝和產(chǎn)品的創(chuàng)新更有效，還要注重觀念的創(chuàng)新。”
中國的鋼鐵行業(yè)一直面臨一種一擁而上的現(xiàn)象：當(dāng)汽車用鋼賺錢時，就會有一批鋼鐵企業(yè)選擇投資汽車板；當(dāng)有城市鋼廠往沿海搬遷時，也會有一些企業(yè)想向沿海搬遷。正是這種同質(zhì)化的區(qū)位定位和產(chǎn)品定位，才導(dǎo)致了企業(yè)的裝備、產(chǎn)品和結(jié)構(gòu)的雷同，從而使企業(yè)間的同質(zhì)化競爭進一步加劇。馬國強表示，將來，各鋼鐵企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所在區(qū)位特點，根據(jù)企業(yè)自身集團化的發(fā)展制定不同的發(fā)展理念，這樣才能形成差異化。“而在這個過程中，最核心的是戰(zhàn)略創(chuàng)新。”
對鋼鐵企業(yè)來說，在傳統(tǒng)用鋼領(lǐng)域的需求之外，還有很多領(lǐng)域的用鋼需求可以挖掘，如抓住中央經(jīng)濟工作會議、中央城市工作會議等宏觀政策中提到的新的經(jīng)濟增長點，鋼鐵企業(yè)可以找到符合企業(yè)自身發(fā)展方向的切入點，在原來對鋼材需求不大的地方，通過產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新引導(dǎo)和創(chuàng)造需求。
以武鋼為例，馬國強表示，武鋼正抓住國家在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、節(jié)能環(huán)保、鋼結(jié)構(gòu)住宅、海綿城市等領(lǐng)域的投資機會，通過PPP（公私合作模式）模式，在繼續(xù)發(fā)展取向硅鋼和汽車板等主要戰(zhàn)略產(chǎn)品優(yōu)勢的同時，擴大熱軋品種鋼的有效需求。
而對于武鋼而言，防城港鋼鐵基地正是嘗試創(chuàng)新的載體項目。
2015年10月15日，武鋼防城港鋼鐵基地2030冷軋工程1號鍍鋅線入口段開始試車，標(biāo)志著武鋼防城港項目的“首試”開始。國家“一帶一路”戰(zhàn)略規(guī)劃對廣西的定位，是發(fā)揮廣西與東盟國家陸海相連的獨特優(yōu)勢，構(gòu)建面向東盟的國際大通道，打造西南中南地區(qū)開放發(fā)展新的戰(zhàn)略支點，形成21世紀(jì)海上絲綢之路和絲綢之路經(jīng)濟帶有機銜接的重要門戶。
“防城港鋼鐵項目應(yīng)該成為一個現(xiàn)代化的，結(jié)合‘互聯(lián)網(wǎng)+’和智能制造的，精干、高效的碳鋼板材生產(chǎn)企業(yè)，目標(biāo)客戶是華南和東南亞。”
“防城港項目對武鋼來說，既符合內(nèi)陸的鋼廠向沿海的轉(zhuǎn)移，也符合城市鋼廠向沿海的搬遷，所以，武鋼的態(tài)度是很堅決的。”馬國強對于這個有著得天獨厚的區(qū)位優(yōu)勢的新項目很有信心。
“冷軋項目投產(chǎn)后，武鋼還要建設(shè)熱軋、煉鐵、煉鋼，各項工作都在進程之中，我們?nèi)匀幌ＭM快啟動。”馬國強對《中國冶金報》記者說，“在規(guī)模的選擇上，武鋼會結(jié)合武漢地區(qū)的減量來考慮。武鋼對建設(shè)推進時機的選擇和投資的控制會比較嚴(yán)格。”
馬國強表示，武鋼將充分發(fā)揮廣西的區(qū)位優(yōu)勢，繼續(xù)與廣西政府一起建設(shè)防城港項目，統(tǒng)籌華中、華南，國內(nèi)國際兩個市場。
人力，從主業(yè)到向外突圍的轉(zhuǎn)變
“改革中最困難的也是觀念，過去，很多當(dāng)?shù)芈毠]能在武鋼工作就會失落，在武鋼沒有從事鋼鐵主業(yè)工作也會失落。這種觀念應(yīng)該改變。”馬國強說。
馬國強認為，鋼鐵行業(yè)出現(xiàn)虧損的原因，除了存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題等，更重要的可能還是成本側(cè)的問題，特別是其中人工成本的占比過高的問題。
據(jù)了解，武鋼的人工成本是國內(nèi)相同規(guī)模的民營企業(yè)的3~4倍。雖然國有鋼鐵企業(yè)的社會負擔(dān)較重，但是對于勞動效率的提高，企業(yè)還是有辦法的。
例如，武鋼職工轉(zhuǎn)變過去的一些觀念，提出業(yè)務(wù)回歸，自己的活自己干，在職工之間形成了“我們多干一點，廠里就省一點的”新局面，成果顯著。如武鋼資源集團通過收回外包業(yè)務(wù)自己干，2015年上半年減少外包費用8944萬元。
即便如此，馬國強仍然認為，武鋼的勞動效率還有提高的潛力。為此，武鋼提出，按照每個子企業(yè)都要有競爭力的原則，來確定勞動生產(chǎn)力的標(biāo)準(zhǔn)。對于主業(yè)精干后出現(xiàn)的富余職工，廣開渠道進行安置。
2015年9月8日，馬國強曾為45名即將走上新工作崗位———武漢化學(xué)工業(yè)區(qū)協(xié)警的武鋼重工集團外派職工送行。他表示，重工集團率先走出第一步，把人力資源盤活，積極參與地方經(jīng)濟建設(shè)，對個人和武鋼發(fā)展都有利。
“作為國有企業(yè)，對職工是有責(zé)任和義務(wù)的。所以我們提出，不讓一個有工作意愿的武鋼職工沒有工作。”馬國強表示，武鋼結(jié)合武漢市乃至湖北省地方經(jīng)濟發(fā)展需要勞動力，武鋼自身發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)同時也需要按照聚焦向外發(fā)展，離開鋼鐵創(chuàng)造就業(yè)崗位的實際，制定了多渠道分流方案。
“員工本身是資源，如果都放在煉鐵煉鋼崗位，可能就是負擔(dān)；如果通過合理配置，讓一部分人煉鐵煉鋼，一部分人去拓展其他業(yè)務(wù)，那就都是資源。”馬國強介紹，武鋼已經(jīng)開始推進將退出現(xiàn)職管理人員充實到業(yè)務(wù)一線，作為牽頭人，帶著職工向外發(fā)展，可以開拓多元業(yè)務(wù)，也可以組織業(yè)務(wù)輸出。武鋼集團成立了人力資源服務(wù)中心，下面有若干個牽頭人組成的小組，帶動職工向外突圍。
兼并重組，通過內(nèi)部重組優(yōu)化存量產(chǎn)能
“強扭的瓜不甜。”馬國強對市場化兼并重組表示十分贊同。并表示：“兼并重組有兩個含義，先是兼并，然后是在企業(yè)內(nèi)部進行重組。前期我們更多的是做了兼并，重組的工作沒有做。這是鋼鐵行業(yè)需要認識到的另一個觀念的轉(zhuǎn)變。”
馬國強指出，鋼鐵企業(yè)的兼并不是為了擴大產(chǎn)能，而是要優(yōu)化產(chǎn)能，從某種程度來說可能還會減少一些產(chǎn)能。鋼鐵企業(yè)兼并后成為一個企業(yè)集團，要根據(jù)市場的需要，統(tǒng)籌合理安排各個區(qū)域的產(chǎn)能，區(qū)域結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因此，重組是一個痛苦的過程，也是一個利益調(diào)整的過程。
“如果企業(yè)沒有做好重組的準(zhǔn)備就不要兼并，如果沒有重組的能力也不要兼并。”馬國強如此強調(diào)。
結(jié)合武鋼的實際情況，馬國強向《中國冶金報》記者坦言，武鋼這些年的重組案例中，有一些成功的，如對于武漢冶金局下面的漢陽鋼鐵的兼并和對襄樊鋼鐵的兼并，通過把他們退出的部分產(chǎn)能集中到武漢青山本部生產(chǎn)，并對這兩個企業(yè)進行了適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型，實現(xiàn)了對整個湖北的區(qū)域市場的優(yōu)化；也有一些不太成功的兼并，只是給了增量的投資，使得產(chǎn)能進一步擴大，在現(xiàn)在的產(chǎn)能過剩時期，困難進一步顯現(xiàn)。
“我們現(xiàn)在已經(jīng)想明白這件事了。”馬國強表示，前期我們做了兼并，接下來我們要做重組。
“重組的過程主要涉及的是人的問題。”馬國強指出，中央經(jīng)濟工作會議明確提出，要盡可能多兼并重組、少破產(chǎn)清算，做好職工安置工作；這需要落實財稅支持、不良資產(chǎn)處置、失業(yè)人員再就業(yè)和生活保障以及專項獎補等政策。“在國家的政策支持下，不讓人成為重組的負擔(dān)，產(chǎn)能的調(diào)整也就容易了。”馬國強說。
馬國強指出，鋼協(xié)一方面要在市場的主導(dǎo)作用下，為企業(yè)的重組做一些穿針引線的工作；另一方面要充分發(fā)揮橋梁紐帶作用，及時傳遞政策信息，代表鋼鐵企業(yè)向上級單位反映兼并重組需要的政策訴求。